汽車車橋廠家內(nèi)部考核的歷史沿革大致經(jīng)歷了素質(zhì)考核、目標考核和核心績效指標考核（KPI）這幾個過程，就像我們義和車橋有限公司考核各分廠的收入和利潤指標一樣，大致就是核心績效指標考核的方式。

      目前比較流行的是平衡積分卡，這種平衡積分卡就是剛才說的四大方面，從財務(wù)變量到客戶變量到業(yè)務(wù)流程到人培養(yǎng)學(xué)習(xí)，四大方面環(huán)環(huán)相扣，在這個過程中如何將目標分解明白，分解到每一個崗位上，職能部門考核的內(nèi)容是企業(yè)戰(zhàn)略落實到部門的具體的績效指標，就像剛才說的動力部的三大指標，其他部門就是企業(yè)戰(zhàn)略落實到你部門的具體關(guān)鍵績效指標是什么，要找出來，例如質(zhì)管部圍繞質(zhì)量抓哪些指標，設(shè)備動力部抓設(shè)備哪些指標，生產(chǎn)制造部抓精益、抓輔料消耗、抓計劃，采購部門首先要滿足生產(chǎn)需求，要不斷尋求最佳性價比的產(chǎn)品等，這些都是職能部門的關(guān)鍵績效指標，車橋公司要看到目標的考核結(jié)果、要看到現(xiàn)場與考核結(jié)果是相符的，汽車前橋分廠所有職能部門都要將自己部門的績效指標落實出來，再就是車橋廠家要落實到部門的工作任務(wù)，這些任務(wù)是必須要完成的，各部門要做好2017年的全面總結(jié)，2017年的計劃完成了嗎？質(zhì)量問題閉環(huán)了嗎？
      還有哪些需要改善和提高的，在充分總結(jié)的基礎(chǔ)上，確定2018年的績效指標和具體的經(jīng)營計劃，確定好部門的關(guān)鍵指標，然后每天執(zhí)行，每月進行量化考核。在做好這個總結(jié)的前提下，對于部門之間需要協(xié)調(diào)的工作各部門都要寫一寫，例如質(zhì)量管理部根據(jù)工作職責(zé)和范圍有哪些需要其他部門進行支持和協(xié)調(diào)的。關(guān)于業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)一定要放在各體系分管職能部門，職能部門對各體系業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況進行檢查、考核，企管部再進行督查，職能部門在檢查業(yè)務(wù)流程的時候要發(fā)現(xiàn)問題，檢查的過程就是指導(dǎo)和培訓(xùn)的過程，職能部門一定要具備這樣的能力。
      在這個過程中我們會采取一些信息化手段，車橋廠家怎么轉(zhuǎn)型升級？對轉(zhuǎn)型升級最生動的認識是建鐵路，鐵路流程就是點到點，建流程就是修鐵路，流程的節(jié)點是每一個站點，上多少人下多少人要統(tǒng)計明白，鐵路在發(fā)展過程中要提速，提速是為了提高運行效率，為了更好的效率建高鐵，高鐵更能精準的控制每一個站點停靠的準確性，高鐵為什么控制的這么好，這就是整個鐵路系統(tǒng)從基礎(chǔ)設(shè)施到管理系統(tǒng)到運營效率整個提升的轉(zhuǎn)型升級的過程，到了高鐵的管理方式要精確到秒，對于流程的建設(shè)和管控，如果手段和設(shè)施到位了，我們肯定能控制好，當(dāng)我們的產(chǎn)品升級到一定程度，我們的基礎(chǔ)設(shè)施保證不了，我們就需要向鐵路那樣建高鐵，在高鐵運行的過程中，普通鐵路運行檢查的少一些，站點維護人員可能兩三天檢查一下，但是高鐵每天都要檢查，這就是為什么我們的涂裝線運行要不停檢查的原因，高鐵之所以運行的好一是基礎(chǔ)設(shè)施到位，二是檢查到位，當(dāng)然更重要的是背后有更多的信息化手段數(shù)字化的東西，通過這種路徑，我們考慮我們的轉(zhuǎn)型升級，考慮設(shè)備設(shè)施的提升，考核后臺所必備的管理手段，職能部門都應(yīng)考慮并提出來的，例如信息化怎么搞等，我們這樣通過計劃、運行、改善、提升，達到PDCA循環(huán)目的。