和車橋公司下發的湖北群藝李榮老師的積分制管理方法,長沙義和車橋分廠迅速展開落實,根據義和車橋分廠的安排并結合生產車間的實際情況,分廠從人、機、料、法、環五個方面入手，制定了詳細的績效評價標準，并將分廠制度與積分有效結合，用以提高職工的積極性。

   根據義和車橋分廠要求，積分制的推行從車架事業部開始試行。為此車架事業部利用先后半年的時間，對義和車橋分廠制定的績效評價標準進行了細化和完善，并制定了《積分制管理制度》。事業部多次利用休班時間對全體職工進行集中培訓，逐條解釋如何實現加減分？并進一步討論績效標準的可操作性。在整個試行過程中，對于當天發生的問題，如加減分不明確或評價標準有異常時，車間會利用次日早會時間給予糾正和明確，從而實現了試行期間評價標準的逐步完善，做到標準的公平公正。通過頻繁的培訓，職工對積分制有了全面的了解和認識，方便了積分制的正式推行。按照要求車架事業部于2019年8月份正式導入實施積分制管理，經過近四個月的強力推行，總體運行效果顯著，具體成果總結如下：
    1、按照績效評價標準，每天由車間主任或工段長按照檢查項目進行全面檢查，遇到不符合項即時拍照發車間管理群，通知責任人確認整改，并按扣分標準如實打分，分數統計完成后，由生產部統計員按照車間或工段進行收集、匯總，報部門主管確認后，于次日上午10點前公布在義和車橋事業部積分制管理看板上，要求必須每天公布，便于職工隨時監督查看個人得分情況，對于每天得分前十名的職工，義和車橋生產部在次日早會上通報表揚，每周一小結、每月一匯總，對于月度前三名，生產部統一組織拍照公布在積分管理看板的冠軍榜上，讓全員學習。通過不斷的表彰、宣傳，來喚起職工的加分欲望，靠這種不斷的加分“攀比”欲望，來強化員工工作的動力，從“不想做”變成了“我要做”有效地解決了管理中的各種難題。
     2、義和車橋長沙分廠為加快積分制的推進過程，在積分兩個月后，首次推出了“健康查體”的福利待遇，即為積分前六名的職工進行免費健康查體。這一福利待遇的推出，打破了福利上平均分配吃大鍋飯的陋習，實現真正的“人人平等”。職工積分得到了有效的回報，極大的提高了職工的掙分積極性。如：職工為得到更多的積分，每天下班兩次主動打掃地面衛生，并拍照發車間管理群，車間就會給予加3分的獎勵，車間現場衛生得到了明顯的改善，從而提高了現場管理水平。
    3、通過分廠對積分制不斷的宣傳和福利的落實，職工對積分有了明確的認可，觀念和行動發生了根本的變化。如：原先安排工作職工總是以不同的借口推諉扯皮、執行不到位，職工加班先談條件或拒絕加班，現場、設備從不主動清掃和保養，產品質量自控能力差、不重視，計劃完成不及時，零部件自制丟三落四。管理人員無奈、找不到合適的管理方法，職工無干勁、思想消極，且職工總是被動的接受考核，職工流動性大。實行積分制后職工觀念轉變，看重的不再是工時而是積分，他們為得到更多的積分，會選擇主動延點加班完成生產計劃；為減少扣分他們會認真整理現場和保養設備，會自覺控制產品質量，會認真清點自制零部件數量，避免不必要的扣分損失。由于職工這一觀念的轉變，車架事業部無論是現場管理還是設備管理都得到了明顯的提升，市場反饋質量問題較前期降低了50%以上，在分廠十月份的紅黑旗檢查中，獲得了三面紅旗。積分制的實行管理人員找到了方法，管理有了“抓手”化解了工作中的被動局面，達到了管理者的目的。
    4、由于我們把積分與制度進行了有效的結合，職工想要得到更多的積分，就必須嚴格、認真的遵守制度，從而增強了制度的執行力，提高了事業部的整體管理水平，達到了有效管理的目的。
    5、積分制的實行，由于獎懲的都是積分，減少了對職工的扣款處罰，消除了職工的抱怨，緩和了管理者與職工的對立矛盾，既達到了人性化的管理又提高了制度的嚴肅性和執行力，實現了事事有人管，人人都管事的目的。
    總之，通過積分制的不斷推行和細化，義和車橋公司職工之間形成了你追我趕的勢頭，從而使管理的到了提升，相信我們義和的管理會更加規范、更加有效。